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以客户为中心的读后感精选

  首问负责制也是华为价值观中“以客户为中心”的主要着眼点和落脚点。小编整理了以客户为中心的读后感,欢迎欣赏与借鉴。

  以客户为中心的读后感一:

  讨论业务管理,首先要把业务管理为谁的问题搞清楚,这样才能明确业务管理的目的和方向,才能理清业务管理的主线,才能从根本上排除长期困扰企业业务管理的各种干扰因素。而回答业务管理为谁的问题并非像初看上去那么简单,它实际上涉及企业是为谁而存在的这一根本问题。

  企业是为谁而存在的?西方的微观经济学和企业理论有两种互相对立的观点。一种认为企业,更确切地说是公司,是为股东(shareholder)价值最大化而存在的。道理很简单,企业是股东投资建立的,投资人追求的是投资回报最大化,如果企业不能为股东带来更高的投资回报率,股东就会要么撤换经理人,要么撤资转投其他企业。这种观点在资本市场发达的美、英等国代表了一种主流的企业理论。另一种观点认为企业是为利益相关者(stakeholder)价值最大化而存在的,利益相关者包括客户、员工、股东、供应商、合作伙伴、社区等与企业利益攸关的社会群体。这种观点的理由也很强壮,没有客户、员工、社区等利益攸关群体的满足,谁来回报股东?哪来的股东利益?后一种观点代表了很多欧洲和日本企业的看法,并受到这些地区和国家相关法律的支持。

  华为的观点与上述两种代表性观点有所不同。华为认为:为客户服务是华为存在的唯一理由。为什么要把客户放在第一位?为什么要强调这是唯一理由?本章将对此做出解释。其内在的道理其实很简单,因为客户满意是一个企业生存的基础,企业不是因为有了满意的股东才得以长期存在,而是因为客户对企业提供的产品和服务感到满意而付钱才得以继续生存。因此,在企业所有干部员工中牢固树立为客户服务的理念,让企业的一切业务和管理都紧紧围绕以客户为中心运转,其重要意义再怎么强调也不过分,其难度再怎么估计也不过高。

  本章将从企业的灵魂、企业发展的原动力、队伍建设的宗旨、企业的生存底线和帮助客户商业成功等几个方面,围绕为客户服务是华为存在的唯一理由这一命题展开论述。

  以客户为中心的读后感二:

  最近读黄卫伟的《以客户为中心--华为公司业务管理纲要》一书,感触颇多。为何华为能够在短短的三十年成为世界的通信企业巨头?他们做对了什么?有什么值得我们借鉴?虽然我们的体量、产品、行业不同,具体的措施不能借鉴,但是其中的理念是可以借鉴的。本书就是其中的一个解码。

  "为客户服务是公司存在的唯一理由".其实,为客户服务不但是华为存在的唯一理由,也是一切企业存在的唯一理由。企业作为盈利组织,其利润来源只能是客户,因此企业的日常工作都必须以市场为导向,以客户价值创造为核心来开展;而企业一旦偏离了客户价值创造的发展定位,不管之前曾取得多么辉煌的成就,接下来等待他们的,只能是被客户抛弃、被市场遗忘。客户是唯一能够解雇我们所有人的人,他只需要不给我们下订单就行了。事实上深入思考就会明白,我们在企业内所从事的一切活动,最终都需要客户来埋单。产品设计研发费用、生产制造费用、管理费用及人工工资甚至日常办公费、水电费等等,这些费用最终都要通过产品和服务价格摊销到客户头上。客户不是大傻瓜,他心甘情愿为产品和服务付费的原则始终只能是是否能给自身带来价值(及价值增值)、是否能够解决自己的问题。

  "及时、准确、优质、低成本交付,只有四个要素同时满足,才能真正地以客户为中心。走遍全球到处都是质量事件、质量问题,我们是不是越来越不把客户当回事了?问题不可怕,关键是我们面对问题的态度。我们必须要有正确的面对问题的态度,必须找到解决问题的正确方法,问题才会越来越少,才能挽回客户对我们的信任。唯一的办法是从内部找原因。怨天尤人、埋怨他人是没有用的,唯有改造我们自己。"只有将客户的要求放在首要位置,才能持续地改进我们的工作和流程,不断地满足客户的需求。这段话也说出了前一段时间我们的问题,不能积极面对、快捷解决产品的问题,造成客户对我们的意见非常大,对公司信心下降,甚至要求拉模走。

  "要将客户的满意放在第一位,不要总担心主管是否会不满意,更不能因为怕主管骂,而做出违背客户利益的行为。"我们有些同事在这方面就做得不那么好,客户有投诉,不敢上报不敢实事求是地处理,原因就是怕挨骂。我们作为上司的同事也要时刻提醒自己,当有客户投诉的时候,需要第一时间提供支持,而不是追究责任,更不应该是骂下属。

  "只强调精细化管理,公司是会萎缩的,精细化管理的目的,是为了扩张不陷入混乱,我们讲精细化管理,不等于不要扩张。面对竞争,扩张和精细化管理并不矛盾,要把两者有效结合起来。"企业的发展如果仅追求精细化追求成本,其结果就是客户投诉,客户不与你来往,最终就是失去客户。如果没有新客户、没有老客户的新项目,公司一定会萎缩,更加谈不上增长。特别是为了当期的成本将员工和一些必要的流程功能砍掉,那就更加得不偿失了。如果只顾短期,是一定没有未来的。只能一方面积极挖掘内部潜力,降本增效、增强核心竞争力,另一方面又多一些增长,多为客户创造长期价值。

  企业只有真正把以客户为中心的理念落到实处,凝聚起全公司贡献者的不懈激情与智慧,不断通过优质创新产品、系统性解决方案及良好服务来为客户创造价值及价值增值,才能在与客户的共同成长中实现企业的长远可持续发展。

  以客户为中心的读后感三:

  华为以“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”为主要价值观形态,坚持多年,终于让价值观指引企业发展,为基础连接一切。我原本认为,所有上市公司的价值管理对客户的认知都是清晰的、非口号式的便于执行的,读完这本书之后才豁然开朗:绝大多数把“为客户服务”、“以客户为中心”当作口号的企业,都离客户很远,根本不重视客户诉求,最后远离市场,被客户抛弃。

  任正非在这本书里说了一个观点很重要,值得每一个创业者和有责任心的人思考。他说:“客户是唯一给我们钱的人,我们要服务好他们”。任正非用一个非常简单的买卖关系,深刻阐明了客户之于企业的重要作用。写到此也让我想到相声演员郭德纲的每次演出之前的调侃:感谢各位前来观看我节目的衣食父母,是你们支撑起我的梦想,让我有了今天。“衣食父母”、“唯一给我们钱的人”等通俗易懂的词都在说明主顾关系:我们的价值是服务于客户,我们的存在价值是因为服务客户而得到体现!但凡懂客户的价值的企业家,都非常重视客户的诉求、意见与建议,也有非常之方法从服务、产品等各种形式中展现这样的重视。

  华为基本法里有一个原则,不仅仅适合企业发展,更适合有责任心的为人处事,那就是“首问负责制”。首问负责制也是华为价值观中“以客户为中心”的主要着眼点和落脚点,基本含义是:任何用户咨询华为任何一个工作岗位的工作人员,第一个被咨询的人有义务对问题的解答负责到底。举个例子,客户问华为终端销售工程师关于交换机的配置问题,终端销售的人如若不懂,需要把问题转交给后端专家解决客户疑问(中间可能需要协调、跳转多次才能解决),最后第一个被询问的终端工程师要对整个问题负责。由此,客户的每一个问题都会有很好的解答,用负责人的态度,为客户的每一个疑问、困惑和迷茫给出参考。

  华为有许多优秀的基因,这些优秀的基因并非天生,而是后天学习而来。从接受IBM咨询服务以来,华为按照国际化标准要求自己,一步步取得举世瞩目的成就,这些成就给后来很多艳羡的期盼,更多的价值在于其成功经验被总结《以客户为中心》、《以奋斗者为本》等系列经典书籍,供后来者参考、学习。

  一个学习的人永远不会落后太多,三五年里可能擦边很大,长期坚持一定可以超越自己、完胜自己!

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